ETIKA vs ETIKET

 

Apakah etika sama dengan etiket? Ternyata tanpa kita sadari, kita masih sering kebingungan untuk membedakan antara etika dan etiket. Meskipun keduanya memiliki persamaan yaitu memberikan pedoman terhadap nilai-nilai yang berlaku di masyarakat, sesungguhnya etika dan etiket memilikii pengertian yang berbeda. Jika etika berkaitan dengan moral (mores), maka etiket berkaitan dengan nilai sopan santun atau tata krama dalam pergaulan formal.

Istilah etiket berasal dari kata etiquette (Perancis) yang bermula dari kartu undangan yang biasanya digunakan pada jaman kerajaan di Perancis ketika mengadakan pertemuan resmi, perta dan resepsi untuk kalangan bangsawan. Dalam perkembangannya, etiket menjadi suatu tata aturan sopan santun yang disetujui oleh masyarakat tertentu dan menjadi norma serta panutan dalam bertingkah kita sebagai anggota masyarakat yang baik.

Menurut Kees Bertens dalam bukunya yang berjudul Etika, perbedaan antara etika dan etiket adalah:

  1. Etika adalah niat, apakah perbuatan itu boleh dilakukan atau tidak sesuai pertimbangan niat baik atau buruk sebagai akibatnya. Etiket merupakan tata cara melakukan perbuatan benar sesuai dengan yang diharapkan.
  2. Etika adalah hati nurani (batiniah), bagaimana harus bersikap etis dan baik yang sesungguhnya timbul dari kesadaran diri pribadi. Etiket adalah formalitas (lahiriah), tampak dari sikap luarnya penuh dengan sopan santun dan kebaikan.
  3. Etika bersifat absolut, artinya tidak dapat ditawar-tawar lagi, kalau perbuatan baik mendapat pujian dan perbuatan salah mendapat sanksi. Etiket bersifat relatif, yaitu perbuatan yang dianggap tidak sopan dalam suatu kebudayaan daerah tertentu, belum tentu dianggap sama di daerah lainnya.
  4. Etika berlakunya, tidak tergantung pada ada atau tidaknya orang lainyang hadir. Etiket hanya berlaku, jika ada orang lain yang hadir.

 

(Dikutip dari buku Manajemen Insan Sempurna, oleh Jen Z.A. Hans, PhD., DR. HM Syahrial Yusuf, dan DR. Hery Margono)

Advertisements
Published in: on February 5, 2010 at 12:12 pm  Leave a Comment  
Tags: , , , , ,

OH… DERITA KARYAWAN OUTSOURCING

Oh… Derita Karyawan Outsourcing

Seorang istri terkejut bukan kepalang ketika suaminya di ujung telepon mengatakan bahwa ia baru saja kehilangan pekerjaannya. Perusahaan atau yayasan outsourcing pengelola keamanan tempatnya bekerja baru saja diputus kontraknya dan pada saat itu juga digantikan oleh perusahaan pengelola jasa keamanan lainnya. Perusahaan outsourcing tempat suaminya bekerja ternyata terbukti telah banyak melakukan pelanggaran terhadap ketentuan-ketentuan pada pasal-pasal yang tertera pada kontrak kerjasama dengan perusahaan yang memberikan pekerjaan pengelolaan jasa keamanan kepada mereka.

Sang istri tidak mau tahu alasan mengapa perusahaan tempat suaminya bekerja diputus kontraknya, yang ia pertanyakan adalah mengapa kok karyawan dengan mudah diberhentikan dari pekerjaannya padahal yang salah adalah perusahaan tempatnya bekerja. Selain itu, ia pun mempertanyakan kenapa suaminya yang tidak melakukan kesalahan diberhentikan tetapi tidak mendapatkan pesangon, uang pengabdian atau apapun namanya sebagai uang yang ia dan keluarganya butuhkan untuk makan, bayar kontrak rumah dan menyekolahkan 3 orang anaknya yang saat ini 2 orang bersekolah di SD. Dari mana ia akan mendapatkan uang untuk mencukupi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Sang istri tidak habis pikir kenapa aturan yang ada kok begitu tidak menjamin kehidupan rakyat yang banyak masih miskin. Kalau tidak ada jaminan untuk orang yang bersalah itu sih masih wajar, pikirnya. Tapi untuk orang-orang yang tidak bersalah mestinya harus dijamin dong…. sungutnya.

Terbayang dalam pikiran sang istri, ia tidak tega meminta uang belanja kepada suaminya yang sedang sedih dan pusing karena menganggur. Apa pula alasan yang ia akan katakan kepada anak-anaknya yang meminta uang jajan setiap harinya. Bahkan terbayang sampai berapa bulan anak-anaknya malu karena sekolahnya menagih terus uang SPP yang kemungkinan tidak sanggup ia bayar. Bagaimana pula dampak mental dari anak-anaknya yang mengalami kenyataan ini. Terbayang pula ia harus gali lobang tutup lobang dengan meminjam uang kesana-kemari untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Sungguh bayangan kehidupan yang pilu untuk dirasakan.

San istri hanya bisa berharap suaminya mendapatkan pekerjaan kembali, entah sebagai apa, bisa sebagai tukang ojek (karena masih punya motor yang baru saja lusan cicilannya), ikutan dengan saudaranya berjualan duku atau rambutan dipinggir jalan, menjadi buruh bangunan, burung panggul atau mengerjakan apa saja yang halal, bukan meminta-minta di pinggir jalan atau mencuri milik orang lain yang diharamkan dan tidak berkah buat keluarganya.

Sebenarnya sang istri berharap perusahaan outsourcing suaminya mendapatkan kembali pekerjaan pengelolaan keamanan di suatu perusahaan sehingga ia dapat hidup normal kembali. Namun setelah ia pikir-pikir, kalau hal itu terjadi maka akan ada sekian banyak istri-istri tenaga outsourcing lain yang akan mengalami nasib dan penderitaan yang sama dengan yang ia alami saat ini. Jadi apakah kondisi seperti ini hanya memindahkan kesengsaraan dari satu keluarga miskin ke keluarga miskin yang lain? Sungguh ia tidak ingin hal ini terjadi pada keluarga siapa pun, sungguh ini suatu dilemma… pikirnya.

Sang istri merenung sangat lama sebelum akhirnya ia memutuskan untuk mempasrahkan semuanya kepada Sang Pencipta untuk menentukan semuanya. Ia hanya bisa berdoa dan terus-menerus memberi semangat suaminya agar berusaha dan tidak putus asa untuk mencari pekerjaan untuk mendapatkan rezeki yang halal, soal hasilnya ia serahkan sepenuhnya kepada Allah SWT yang maha pemberi rezeki, amin…

(Diinspirasi dari kejadian nyata)

JALAN BUNTU DALAM NEGOSIASI

Jalan Buntu Dalam Negosiasi

Ada beberapa ketentuan penting yang perlu Anda ingat ketika  ketika Anda menghadapi jalan buntu dalam bernegosiasi :

  1. Jangan menggertak. Menahan diri agar tidak menampah tingkat aktivitas yang mungkin berada dalam perselisihan, tidak mengungkit perselisihan yang lama, dan tidak memberi tahu posisi Anda ke pihak ketiga, dengan harapan mendapat keuntungan tambahan.
  2. Ajukan pertanyaan. Bidang apa yang terbuka untuk negosiasi? Saran apa yang harus diajukan oleh pihak lain? Apa dasar kasus mereka?
  3. Carilah variabel baru. Apa lagi yang dapat ditawarkan untuk diskusi sehubungan dengan konsesi? Misalnya harga, syarat pembayaran, pengiriman, spesifikasi, jaminan, pengemasan, bisnis lanjutan, dan lain-lain.
  4. Berlakulah positif. Misalnya, pusatkanlah pikiran mengenai bagaimana segala sesuatu dapat diperbaiki pada waktu sekarang, bukan mengenai apa yang dahulu salah.
  5. Jangan menyela, dengarkan dengan sungguh-sungguh. Hal ini terkait dengan seni memberi dan menerima isyarat; sangat mengherankan berapa banyak negosiasi yang gagal karena isyarat yang terlewatkan.
  6. Buatlah suatu tawaran bahwa kedua belah pihak harus setuju untuk menunda permasalahan, dan bergeraklah ke depan agar dapat memperoleh kemajuan.
  7. Cipatakan suatu pengalihan. Pertimbangkan suatu perubahan terhadap penekanan, lokasi, atau bahkan karyawan (terutama anggota tim yang paling banyak mengadakan kontak tatap muka).
  8. Tawarkan suatu konsesi yang tak dikehendaki, dengan ogah-ogahan.
  9. Sarankan suatu pertukaran dari konsesi yang sudah disepakati.
  10. Usulkan suatu reses, untuk mendinginkan dan mempertimbangkan kembali posisi, menyoroti hal-hal yang harus dipecahkan.
  11. Kemukakan kembali dan jelaskan posisi mereka dan posisi Anda, dari segi daerah persamaan apa yang ada dan masalah apa yang menghalangi kemajuan.
  12. Tukarkan konsesi kecil untuk suatu langkah besar yang Anda inginkan.
  13. Tetapkan suatu batas waktu. Berilah peringatan bahwa Anda bermaksud melakukan hal ini dan cobalah untuk mendapat tawaran atau usulan yang bermakna, yang mungkin akan memecahkan jalan buntu, menawarkan pertukaran untuk sesuatu yang bernilai bagi Anda.
  14. Ajaklah mereka untuk berterus terang. Seberapa besar kesungguhan mereka dalam melakukan pertukaran dan membuat penyelesaian? Apa perhatian mereka yang terpenting, dan apa yang kurang penting?
  15. Kalau perlu, hilangkan batas waktu.
  16. Usulkan arbitrasi (atau dalam perselisihan ikatan perburuhan, suatu pelayanan konsiliasi profesional).

Sumber:

Buku “Trampil Bernegosiasi” oleh Jeremy G. Thorn, Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo (1995).

Published in: on January 28, 2010 at 10:37 am  Leave a Comment  
Tags: , , , ,

CIRI-CIRI PEMBICARA TERBAIK

Orator, Pembicara Hebat

Ciri-Ciri Pembicara Terbaik

Beberapa persamaan yang dimiliki para pembicara terbaik adalah :

  1. Mereka memandang suatu hal dari sudut pandang yang baru, mengambil titik pandang yang tak terduga pada hal-hal yang umum.
  2. Mereka memiliki cakrawala luas. Mereka memikirkan dan membicarakan isu-isu dan beragam pengalaman di luar kehidupan mereka sehari-hari.
  3. Mereka antusias, menunjukkan minat besar pada apa yang mereka perbuat dalam kehidupan mereka, maupun pada apa yang Anda katakan pada kesempatan itu.
  4. Mereka tidak pernah membicarakan diri mereka sendiri.
  5. Mereka sangat ingin tahu. Mereka bertanya, “mengapa?” Mereka ingin tahu lebih banyak mengenai apa yang Anda katakan.
  6. Mereka menunjukkan empati. Mereka berusaha menempatkan diri mereka pada posisi Anda untuk memahami apa yang Anda katakan.
  7. Mereka memiliki selera humor, dan tidak keberatan mengolok-olok diri sendiri. Sungguh, seorang pembicara terbaik sering mengisahkan pengalaman konyol mereka sendiri.
  8. Mereka memiliki gaya bicara sendiri.

Sumber :

Buku “How to Talk to Anyone, Anytime, Anywhere” by Larry King)

Published in: on January 22, 2010 at 11:29 am  Leave a Comment  
Tags: , , ,

WORKSHOP ANALISIS BEBAN KERJA (VALUE CONSULT)

Beban Kerja Tinggi

Analisis Beban Kerja

Pertanyaan yang sering muncul ketika suatu perusahaan terhimpit kerugian atau berusaha memperkuat kemampuan bersaingnya adalah bagaimana cara mengefisienkan perusahaan. apakah jumlah SDM/karyawan yang ada sekarang ini berlebih, kurang atau sudah optimum dengan kebutuhan perusahaan, dan bagaimana cara mengetahui atau mengukur hal-hal tersebut? Banyak cara/teknik/metode yang dapat digunakan untuk menjawab serangkaian pertanyaan tersebut, namun metode yang dianggap paling akurat untuk digunakan adalah Analisis Beban Kerja (Workload Analysis). Metode analisis beban kerja yang akan diberikan menggunakan pendekatan kuantitatif dengan teknik penyelidikan waktu (time study). Dengan menganalisis waktu yang seharusnya dikonsumsi pemegang jabatan untuk melaksanakan tugas-tugas jabatannya sesuai dengan yang diharapkan dibandingkan dengan waktu efektif yang tersedia maka akan diperoleh nilai beban kerja (dalam prosentase) suatu jabatan/unit/perusahaan. Berapa kelebihan atau kekurangan jumlah SDM pada suatu jabatan/unit/perusahaan akan diperoleh dengan membandingkan kebutuhan jumlah karyawan yang optimum dengan jumlah SDM yang ada saat ini di jabatan/unit/perusahaan. Implikasi dari hasil analisis beban kerja ini, selain pengurangan/penambahan jumlah SDM juga dapat berupa rekomendasi penyempurnaan job description, prosedur kerja (system operating procedure), restrukturisasi organisasi, dan pelatihan peningkatan competency SDM.

Informasi lebih terinci mengenai hal-hal tersebut akan diperoleh dengan mengikuti workshop analisis beban kerja (workload analysis) dengan outline sebagai berikut :

  1. Pengertian Analisa Beban Kerja (Workload Analysis)
  2. Tujuan & Manfaat Analisa Beban Kerja
  3. Jenis-jenis Beban Kerja (BK Jabatan, BK Individu, BK Unit Kerja, BK Perusahaan)
  4. Pendekatan & Metode dalam Analisis Beban Kerja
  5. Penyelidikan Waktu (Time Study)
  6. Jenis-Jenis Tugas (Pokok, Tambahan, Lain-lain, Rutin, Berkala, Insidentil)
  7. Tahapan/Langkah-langkah Pelaksanaan Tugas
  8. Waktu Pelaksanaan Tugas
  9. Kelonggaran Waktu (Allowance)
  10. Beban Kerja Standar
  11. Alat Pengukuran yang digunakan
  12. Teknik Analisis Data yang digunakan
  13. Proses/Langkah-Langkah Pelaksanaan Analisis Beban Kerja
  14. Wawancara dalam Analisis Beban Kerja
  15. Perhitungan Beban Kerja Jabatan, Individu, Unit Kerja, dan Perusahaan
  16. Perhitungan Kebutuhan Jumlah SDM yang Optimum
  17. Perhitungan Kelebihan/Kekurangan Jumlah SDM
  18. Rekomendasi penyempurnaan job description (disain ulang tugas jabatan) dan SOP
  19. Rekomendasi penyempurnaan struktur organisasi (penggabungan/pemisahan unit kerja)
  20. Latihan Wawancara Analisis Beban Kerja
  21. Latihan Menghitung Beban Kerja dan Kebutuhan Jumlah SDM Optimum suatu Jabatan/Unit/Perusahaan

(Sumber: Value Consult)


KASUS GANTUNG DIRI

Gantung Diri

KASUS GANTUNG DIRI

Di dalam sebuah ruangan besar yang tertutup rapat, terdapat sesosok tubuh tergantung setinggi 50 cm dari permukaan lantai, tepat ditengah ruangan dengan tali yang kencang ke arah tiang diatasnya dan ujung tali lainnya melingkari lehernya.

Ruangan tersebut merupakan sebuah gudang yang sudah kosong tanpa terdapat benda apapun di dalamnya kecuali genangan-genangan air di beberapa tempat.

Ketika sekelompok orang berdatangan untuk mengevakuasinya, mereka terlihat sama-sama heran dan bingung melihat kondisi tersebut. Mereka semua mempunyai pertanyaan yang sama yaitu dengan alat bantu apakah (selain tali dan tiang) orang tersebut melaksanakan niatnya dengan sukses hingga dapat meninggal secara tergantung???”

Published in: on December 6, 2009 at 3:05 pm  Leave a Comment  
Tags: , , ,

KASUS PAK ANTONI

Supervisor Pabrik

KASUS PAK ANTONI

Pak Antoni baru saja dipindahkan dan diangkat menjadi Supervisor Operator di sebuah perusahaan yang terletak di jantung kota metropolitan. Saat ini atasanya adalah Pak Ferry, seorang manajer yang cukup berpengalaman. Namun di tempatnya yang baru ini, Pak Antoni menemui beberapa masalah. Secara umum, bawahan-bawahannya memang cukup bisa bekerja sama. Namun beberapa diantaranya memiliki masalah. Misalnya saja, Pak Andi yang sebetulnya adalah seorang pekerja yang cukup mampu mengerjakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, tetapi ia kurang yakin akan dirinya dan setiap menemui hambatan harus selalu meminta bantuannya. Kemudian, Ibu Betty yang kurang teliti dalam melakukan pekerjaan-pekerjaannya. Di sisi lain, Pak Ferry juga mengeluhkan Pak Antoni. Menurutnya, Pak Antoni adalah seorang atasan yang kurang mampu mendisiplinkan bawahannya dan terkesan tidak ada yang dikerjakan. Menurut Pak Ferry, Pak Antoni selalu melempar tanggung jawab pada bawahannya. Merekalah yang harus merencanakan pekerjaan dan mengatasi masalahnya sendiri. Menurutnya, hal tersebut adalah tidak pada tempatnya. Ia berpendapat bahwa pimpinan yang baik seharusnya mengetahui apa yang hendaknya dicapainya dan kemudian menjelaskannya kepada bawahannya secara terinci. Pak Ferry berpendapat bahwa pengalaman Pak Antoni di tempat sebelumnya tidak banyak berperan. Pak Antoni kurang berinisiatif, selalu menghendaki setiap kebijakan yang ada disertai dengan prosedur serta arahan yang dijabarkan secara terinci sehingga dengan demikian tidak terjadi kesalahan. Menurut Pak Ferry, apabila ia harus melakukan sesuatu seperti yang diharapkan Pak Antoni maka lebih baik ia tidak memerlukan kehadiran seorang supervisor.

Pertanyaan :

  1. Masalah apa yang sebenarnya terjadi di tempat kerja Pak Antoni?
  2. Andaikata anda berperan sebagai Pak Ferry, tindakan apa yang sebaiknya anda lakukan untuk mengatasi masalah tersebut?
Published in: on December 6, 2009 at 2:34 pm  Leave a Comment  
Tags: , , ,

KASUS REKRUTMEN SALES

Sales (Tenaga Penjual)

KASUS REKRUTMEN SALES

Rendy adalah seorang Manajer Penjualan di suatu perusahaan produk teknologi tinggi yang besar dimana situasi bisnisnya sangat kompetitif. Saat ini Rendy sedang merasa berada pada situasi yang sangat tidak nyaman. Penjualan divisinya terus menurun dalam enam bulan terakhir ini dan atasannya memberi takanan yang kuat pada dirinya agar meningkatkan lagi penjualan divisinya. Sebulan terakhir ini rendi sudah melakukan survey ke banyak daerah, terjun langsung menjadi Sales untuk memperkuat jajaran tenaga penjualannya, dan tiga hari yang lalu ia telah mewawancarai seorang kandidat Sales yang tampaknya “menjanjikan”.

Rendy ingat bahwa begitu ia memandang sang kandidat memasuki ruang kantornya, ia langsung merasakan kesan bahwa inilah orang yang ia butuhkan untuk divisinya. Selanjutnya, selama proses wawancara berlangsung Rendy merasa semakin terkesan dan merasa beruntung bahwa ia telah “menemukan” orang ini. Kandidat tersebut memiliki prestasi yang mengagumkan sebagai penjual dan sangat mengetahui produk industri teknologi tinggi. Yang lebih menarik lagi, kandidat tersebut baru saja berhenti dari perusahaan pesaing utama perusahaan tempat Rendy bekerja, dengan masa kerja selama 6 tahun yang penuh keberhasilan. Rendy semakin merasa bahwa kualifikasi kandidat tersebut mengalahkan seluruh kandidat lainnya yang pernah ia wawancarai. Rendy sudah berpikiran untuk memperkerjakan kandidat tersebut (yang rencananya akan ia katakan sehari atau dua hari lagi setelah ia memeriksa rujukan kandidat tersebut), sewaktu kandidat tersebut tersenyum sambil meraih tas kerjanya dan mengeluarkan sebuah amplop segi empat kecil. Dari dalamnya ia mengeluarkan sebuah disket komputer dan memegangnya dengan cara seakan-akan benda tersebut sebuah benda berharga.

“Apakah Bapak dapat menerka isi disket ini?’ Tanya sang kandidat. Rendy menggeleng, masih sambil tersenyum sangat percaya diri, sang kandidat menerangkan pada Rendy bahwa isi dari disket tersebut adalah gambaran kondisi kekuatan perusahaan pesaing (tempat kandidat tersebut dulu bekerja) yang bersifat rahasia. Di dalam disket tersebut berisi pula profil seluruh pelanggan mereka dan data biaya dan harga penawaran tender mereka di suatu departemen dimana perusahaan Rendy juga mengikuti tender tersebut. Pada akhirnya sesi wawancara mereka, sang kandidat kembali berjanji pada Rendy, bila Rendy jadi merekrut kandidat tersebut sebagai Sales, maka ia akan memberikan disket tersebut bahkan mungkin lebih banyak lagi informasi.

Sepulangnya kandidat tersebut, perasaaan yang langsung timbul pada Rendy adalah kegeraman. “bagaimana ia dapat melakukan hal itu?”, akan tetapi setelah ia dapat menenangkan diri dan berpikir lebih jernih, ia merasa bahwa kandidat tersebut sedang menawarkan suatu “harta karun” yang tak terduga dan sangat dapat menolong divisinya untuk “mendongkrak” penjualannya. Rendy pun merasa bahwa apa yang ditawarkan kendidat tersebut merupakan penawaran “sekali seumur hidup”. Akhirnya Rendy merasa bingung sendiri terhadap apa yang harus ia putuskan dan lakukan sehubungan dengan rekrutmen kandidat tersebut.

Pertanyaan untuk didiskusikan :

  1. Bila anda Rendy, apa yang akan anda putuskan dan lakukan?
  2. Apa alasan (pertimbangan-pertimbangan) dari keputusan dan tindakan anda?
  3. Apa konsekuensi atau akibat dari keputusan dan tindakan anda?
Published in: on December 6, 2009 at 1:58 pm  Comments (4)  
Tags: , , , , ,

PERILAKU KONTRAPRODUKTIF

Perilaku Kontraproduktif

Pengertian Perilaku Kontraproduktif

Menurut Levy & Ritti (2003), perilaku kontraproduktif merupakan perilaku karyawan yang berupa perilaku mencuri/maling (theft), perilaku sabotase (sabotage), pemerasan (blackmail), penyuapan (bribery) dan perilaku menyerang orang lain (aggression).

Dalam pengertian yang kita pahami sehari-hari, perilaku mencuri/ maling/manipulasi uang dan penyuapan disebut juga dengan istilah korupsi yang memiliki pengertian yang paling sempit yakni menguasai uang yang bukan haknya sehingga merugikan institusi tempat pelakunya bekerja. Dari berbagai kasus, diketahui bahwa pelaku-pelakunya datang dari berbagai kalangan, mulai dari tingkat direktur utama, manajer, pimpinan proyek, pengawas hingga level pelaksana teknis atau pekerja di lapangan (Meliala, 1998).

Ada kaitan antara modus (cara melakukan) manipulasi, nilai uang yang dimanipulasi dan status sosial pelakunya, yaitu semakin tingginya status sosial sang pelaku manipulasi diduga akan berkaitan dengan semakin besarnya nilai uang yang dapat diselewengkan. Demikian pula halnya dengan modusnya yang cenderung semakin canggih dan kompleks.

Menurut Alatas (1975, dalam Meliala, 1998), perilaku korupsi (mencuri, penyuapan, dan sejenisnya) dikatakan telah berkembang menjadi fenomena yang bercirikan sebagai berikut :

  • Senantiasa melibatkan lebih dari satu orang.
  • Pada umumnya berlangsung dengan penuh kerahasiaan, kecuali dimana ia telah begitu merajalela dan berurat-berakar sehingga individu-individu yang melakukannya tidak mengganggap perlu menyembunyikan perbuatan mereka.
  • Melibatkan elemen kewajiban dan keuntungan timbal-balik.
  • Pelakunya biasanya menyelubungi perbuatannya dengan berlindung dibalik pembenaran hokum.
  • Mereka yang terlibat adalah kalangan yang walaupun setuju dengan keputusan-keputusan yang tegas namun berharap masih bisa dipengaruhi sesuai kepentingan mereka.
  • Mengandung penipuan, biasanya terhadap lembaga publik atau masyarakat umum.
  • Pada dasarnya adalah suatu pengkhianatan kepercayaan.
  • Setiap bentuknya melibatkan fungsi berganda yang kontradiktif dari pihak yang melakukannya.
  • Melanggar norma-norma tugas dan pertanggungjawaban dalam tataran masyarakat dan menempatkan kepentingan umum di bawah kepentingan khusus pihak tertentu.

Berdasarkan uraian di atas maka disimpulkan pengertian dan batasan dari perilaku kontraproduktif adalah penyalahgunaan uang perusahaan yang dilakukan oleh karyawan operasional melalui penerimaan uang pembayaran tiket parkir dari pelanggan dengan cara-cara yang melanggar prosedur/ketentuan perusahaan (tidak sah), antara lain dengan cara-cara :

  • Mengangkat “boom-gate” dengan tangan bukan mesin (biasanya dilakukan oleh 2 orang karena berat).
  • Menerima pembayaran dari kendaraan parkir
  • Menggunakan tiket langganan pada kendaraan yang “menginap” (over-night)
  • Mengeluarkan kendaraan dengan tiket gratis (pada kasus ada input mobil kepuar tetapi tidak ada fisik mobil di lokasi parkir).
  • Memalsu tiket parkir kendaraan (stempel palsu).
  • Pembongkaran (hacking) program komputer pada mesin tiket parkir.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Munculnya Perilaku Korupsi/Manipulasi Uang sebagai Perilaku Kontraproduktif

Perilaku korupsi/manipulasi uang sesungguhnya dapat dikaji dari sudut pandang lingkungan atau tempat terjadinya perilaku tersebut. Beberapa instansi pemerintah misalnya dikenal memiliki “reputasi” tertentu dalam hal korupsi yang dilakukan oleh karyawannya.

Namun demikian, bukannya tidak ada lingkungan kerja tertentu di perusahaan swasta yang tidak mendukung munculnya korupsi. Mungkin yang berbeda dengan fenomena di birokrasi pemerintahan adalah jenis penyebabnya. Di kalangan swasta, korupsi umumnya baru dapat terjadi bila terdapat pengawasan yang lemah, persaingan yang ketat, adanya kesempatan, kelihaian melakukan manipulasi dan sebagainya (Tempo, 19 Februari 1983. dalam Meliala, 1998).

Secara psikologis, fenomena “menyimpang” seperti terdapat di lingkungan kerja pemerintahan maupun swasta tersebut juga dapat dibahas dalam konteks perilaku kelompok (group behaviour). Pada situasi terdapatnya kesempatan (opportunity) akibat lemahnya kendali kelompok (group control), akibat ketidakpaduan antara kata dan perbuatan (inconsistency) antar anggota, demikian pula akibat persaingan ketat dalam mengejar tujuan materi (material-led competition), diduga kuat gampang memunculkan perilaku yang tidak mengindahkan norma dan nilai setempat.

Sebaliknya, kuatnya kendali kelompok, mengingat adanya kohesivitas kelompok yang tinggi, juga dapat menjadi predisposisi bagi timbulnya korupsi. Hal itu terjadi bila ada anggota kelompok yang pada dasarnya tidak ingin melakukan hal itu, lalu terpaksa melakukan penyesuaian diri (conformity) guna terhindar dari tekanan kelompok atau group pressures (Aronson, 1984, 22-25, dalam Meliala, 1998).

Pada akhirnya dapat dikatakan, terlepas dari lingkungan kerja birokrasi atau swasta, pastilah terdapat karakteristik lingkungan tertentu yang mengembangkan berbagai predisposisi bagi lahirnya korupsi (Tempo, 19 Februari 1983 dalam Meliala, 1998). Bila dilihat secara umum, maka karakteristik tersebut adalah (Singgih, 1993, dalam Meliala, 1988) :

  • Kelemahan dalam pengawasan
  • Masih terdapatnya atasan yang tidak mampu melaksanakan fungsinyasebagai pengawas atas aktivitas bawahannya.
  • Kekurangberanian  atasan mengambil tindakan tegas terhadap bawahan yang korupsi.
  • Gaji/penghasilan yang tidak sesuai dengan kebutuhan dasar menurut indicator kesejahteraan karyawan.
  • Tidak diterapkannya secara konsisten sistem alih tugas jabatan (mutasi, promosi, degradasi).
  • Penggunaan berbagai sarana komunikasi dan informasi canggih yang mempermudah dilakukannya korupsi.

Selanjutnya, ada kalangan yang menduga, motif terkuat dalam melakukan korupsi adalah motif memperkaya diri sendiri. Tetapi, ada pula yang berpikir bahwa sepanjang dilakukan secara terbatas, maka motif korupsi tentunya hanya terbatas pada upaya mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari saja. Pandangan “relativisme” tersebut tentu saja akan mempengaruhi bentuk dan jumlah perilaku yang dianggap korupsi atau bukan korupsi. Sebagai suatu perbuatan yang memiliki norma menyimpang (deviant norm), pandangan relative ini potensial menimbulkan kekaburan ataupun kerancuan, yang mana dari sudut pelakunya dapat dipakai sebagai pembenaran atau justifikasi guna melakukan korupsi.

Sebagai suatu gejala sosial, seperti sudah diuraikan, perilaku korupsi memang amat dipengaruhi oleh berbagai hal seperti kesempatan/ peluang, “budaya”, status sosial, motif dan gaya hidup, yang pada intinya mengacu pada upaya pemuasan nafsu konsumerisme individu (Sukardi, 1990, dalam Meliala, 1998).

Dalam kaitan ini, Alatas (1975, h. 46, dalam Meliala, 1998) memiliki daftar penyebab korupsi/manipulasi uang sebagai perilaku kontraproduktif yang meliputi unsur pribadi dan lingkungan :

  • Kelemahan pendidikan, pengajaran agama dan etika.
  • Feodalisme, sebagai unsure yang tidak menggugah kesetiaan dan kepatuhan yang diperlukan untuk membendung korupsi.
  • Ketiadaan atau kelemahan kepemimpinan dalam posisi-posisi kunci yang mampu memberikan ilham dan mempengaruhi perilaku yang menjinakkan korupsi.
  • Kemiskinan pelakunya.
  • Tidak adanya hukuman yang keras.
  • Langkanya lingkungan yang subur bagi perilaku anti korupsi.
  • Struktur pemerintahan.
  • Terjadinya perubahan radikal dalam struktur masyarakat yang memungkinkan munculnya korupsi sebagai penyakit transisional.

Untuk konteks Indonesia, hidupnya budaya patrimonial yang menempatkan atasan sebagai “bapak” dan bawahan sebagai “anak”, mau tak mau, harus juga diakui kehadirannya. Dalam paham ini, sebagaimana layaknya seorang bapak, atasan harus mengayomi anak-anaknya dari marabahaya. Dari hubungan tersebut, muncullah “kekuasaan” yang konkrit (Anderson, 1984, h. 51, dalam Meliala, 1998). Untuk itu, sebagai balas jasa, anak-anak harus memberi “upeti” kepada bapak. Hal ini juga dimungkinkan berkat adanya pemahaman bahwa harta pribadi pada dasarnya adalah juga harta komunal. Pada konteks dewasa ini, pemberian upeti tersebut telah dianggap termasuk kategori korupsi/ manipulasi.

Budaya patrimonial juga kerap sulit melihat perbedaan antara milik pribadi dan milik bersama maupun perbedaan antara “milikmu” dan “milikku”. Terhadap pemegang kekuasaan, adalah “abash” atau legal bila mempergunakan segala sumber atau akses yang dikuasainya dalam rangka pemusatan atau penonjolan “kekuasaannya” (Anderson, 1984, h. 53, dalam Meliala, 1998). Hal mana mengakibatkan, antara lain, tingginya kecenderungan dalam penggunaan fasilitas Negara oleh pejabat yang disertai dengan lemahnya control.

Dari uraian di atas, penulis menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat menyebabkan terjadinya korupsi/manipulasi uang adalah:

a.   Faktor Individu:

  • Kemiskinan pelakunya.
  • Kelihaian pelakunya.
  • Penggunaan teknologi canggih yang mempermudah korupsi.

b.   Faktor Kelompok:

  • Lemahnya pengawasan dari atasan.
  • Atasan tidak mampu melaksanakan fungsinya.
  • Atasan kurang berani bertindak tegas pada bawahan korupsi.
  • Ketiadaan/kelemahan kepemimpinan dalam posisi-posisi kunci.
  • Kohesivitas kelompok yang tinggi.
  • Persaingan yang ketat.

c.   Faktor Pekerjaan dan Organisasi:

  • Gaji/penghasilan yang tidak sesuai dengan kebutuhan dasar.
  • Sistem alih tugas jabatan tidak diterapkan secara konsisten.
  • Tidak adanya hukuman/sanksi yang keras.
  • Adanya kesempatan.

d.   Faktor Luar Organisasi (Lingkungan):

  • Lemah/kurangnya pendidikan, pengajaran agama dan etika.
  • Feodalisme, unsur tidak menggugah kesetiaan & kepatuhan.
  • Langkanya lingkungan yang subur bagi perilaku anti korupsi.
  • Terjadinya perubahan radikal dalam struktur masyarakat.
  • Budaya patrimonial.

Faktor-Faktor yang Dapat Mencegah Munculnya Perilaku   Mencuri/Manipulasi Uang sebagai Perilaku Kontraproduktif

Betapa pun tidak pernah dilakukan penelitian yang mendalam, namun diyakini bahwa ternyata tidak semua orang yang memiliki predisposisi melakukan korupsi ternyata benar-benar melakukan korupsi. Sebaliknya, juga terdapat cukup banyak masyarakat yang tidak memiliki predisposisi seperti disebut oleh Alatas di bagian terdahulu, namun memiliki angka korupsi sama atau bahkan lebih tinggi dibanding masyarakat Indonesia pada umumnya. Singkatnya, terdapat faktor-faktor tertentu, atau kombinasinya, yang membuat individu melakukan atau tidak melakukan korupsi.

Faktor-faktor individual seperti tingkat tertentu dari pertimbangan moral seseorang, mungkin dapat dikatakan sebagai yang menghambat seseorang melakukan perilaku menyimpang (Kohlberg, 1976, h. 31-53, dalam Meliala). Dalam hal ini, bagi sekalangan orang dengan struktur moral tertentu, korupsi rupanya masih dikategorikan perilaku menyimpang yang harus dijauhi (v.d. Heuvel, 1980). Demikian pula dengan tingginya penghayatan keagamaan dan motif kejujuran (Alatas, 1975, h. 70-75, dalam Meliala, 1998).

Mereka yang tidak memberikan penilaian tinggi pada materi dan tinggi penghayatannya pada agama (Rokeach, 1973 & 1969), juga diketahui memiliki predisposisi rendah untuk berperilaku menyimpang. Dikatakan oleh Tyler (1990, h. 80-83, dalam Meliala, 1998), kualitas-kualitas pribadi tersebut biasanya berkorelasi dengan perilaku yang menjauhi perbuatan yang dianggap negatif tersebut.

Berdasarkan uraian di atas, penulis menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat mencegah/menghambat terjadinya korupsi/ manipulasi uang sebagai perilaku kontraproduktif adalah: (a) tingkat pertimbangan moral tertentu (Kohlberg, 1976); (2) tingkat struktur moral tertentu (v.d. Heuvel, 1980); (3) tingginya penghayatan keagamaan (Alatas, 1975 & Rokeach, 1973 & 1969); (4) tingginya motif kejujuran (Alatas, 1975); dan (5) tidak memberikan penilaian tinggi pada materi (Rokeach, 1973 & 1969).

Bahan Bacaan :

  1. Levy, Steve & Ritti, R. Richard. 2003. Instructor Manual for The Ropes to Skip and Ropes to Know. Sixth Edition. New York: John Wiley and Sons, Inc.
  2. Meliala, Adrianus. 1998. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi Mahasiswa Terhadap Korupsi. Tesis. Jakarta: Program Pascasarjana Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.

KASUS ORGANISASI

Konflik dalam Organisasi

Lembaga X adalah suatu lembaga penelitian dan pengembangan di negara Y (salah satu negara berkembang yang memiliki potensi sumber daya manusia terbesar di dunia) yang karena posisinya yang strategis saat ini sangat diharapkan perannya dalam melahirkan gagasan-gagasan atau penemuan-penemuan spektakuler yang bermanfaat bagi kemajuan negerinya. Atas instruksi presiden negara Y, Menteri yang terkait dengan lembaga tersebut beberapa bulan yang lalu telah menempatkan orang terbaiknya untuk memimpin lembaga X. Pemimpin yang baru tersebut telah menetapkan visi, misi dan budaya yang dianggap mampu mendorong perubahan ke arah perbaikan bagi lembaga tersebut. Meskipun lembaga ini telah memiliki SDM yang berkualitas baik dibidangnya namun dalam kenyataannya hingga saat ini perubahan yang diharapkan tidak kunjung terwujud karena dihadapkan pada berbagai masalah yang perlu ditangani secara serius agar peran dan harapan pemerintah negara Y terhadap lembaga ini dapat tercapai.

Beberapa masalah yang masih menghambat adalah :

  1. Masalah senioritas, dimana orang-orang yang telah memiliki masa kerja lama enggan dipimpin oleh orang muda yang notabene sebelumnya adalah yuniornya.
  2. Ada beberapa pegawai yang sangat ‘vokal’ dalam mengajukan kritik. Berdasarkan riwayat masa kerjanya, ia pernah berkonflik dengan siapapun yang menjadi atasannya.
  3. Motivasi kerja beberapa pegawai menurun, karena merasa sebentar lagi akan memasuki masa pensiun
  4. Ada ketidakpuasan kerja pada pegawai, karenapendapatan yang diterima kurang mencukupi.
  5. Sharing informasi antar unit kerja terhambat, karena tidak adanya kepercayaan atau ada kecurigaan informasi tertentu hanya akan dimanfaatkan untuk kepentingan pribadi dan bukan untuk kepentingan organisasi, sehingga hal ini menimbulkan konflik interpersonal yang kemudian menghambat kelancaran tugas-tugas organisasi.
  6. Rendahnya sebagian besar pegawai untuk memenuhi komitmen yang telah disepakati (pegawai hanya ‘lip service’ saja, padahal jelas-jelas tujuan komitmen tersebut adalah untuk kepentingan bersama organisasi.
  7. SOP (Standard Operating Procedure) yang ada tidak terlalu dihiraukan lagi, pegawai mengerjakan tugasnya seagaimana yang biasanya dilakukan sehari-hari saja.

Berbagai permasalahan di atas membuat Pemimpin baru ini masih bingung untuk memulai pembenahan dari mana dan dengan cara bagaimana.

Apabila anda ditunjuk oleh Pemimpin yang baru untuk menjadi Ketua Tim Pembenahan Organisasi Instansi X, langkah-langkah konkrit apa yang akan anda usulkan untuk dapat menyelesaikan masing-masing hambatan di atas secara komprehensif dan bagaimana urutan prioritas penyelesaiannya?

Published in: on November 21, 2009 at 6:44 pm  Leave a Comment  
Tags: , , , , , ,